围墙里的“大生意”，重运营的社区零售如何降低人力成本？

应用首发围墙里的“大生意”，重运营的社区零售如何降低人力成本？

富士康被爆计划裁员34万的消息，再次把“人力成本”这个词推上了风口浪尖。

某种程度上，与富士康相比，社区零售有种同样量级的人力需求，面临同样的成本压力。只不过一方面他们被分散到一个个“配送半径”里，另一方面其配送对人力的需求是刚性的，显然无法像富士康那样大规模“裁员”。

在新零售不断推进、社区零售形态狂奔突袭后，精细化运营落地到配送层面，如何进一步提升成本效率是摆在玩家们面前的现实问题。

配送的人力成本高企，三种应对方式各显神通

根据市场统计数据，2017年配送成本成为外卖业务最主要的支出，占收入比重高达87%。快递也好不到哪去，2017年-2018年，中通、韵达、圆通、申通密集进行了多轮调价，主要理由之一便是人力成本上升。

配送成本上涨，除了劳动力价格，还与快递、外卖等多个领域争抢有关。2017年外卖的火热让配送员从快递流出，年底快递上调价格，2018年年初外卖行业又上调了配送费，到年末快递又来一轮调价。

水涨船高，快速崛起的社区零售有点“躺着中枪”的意味，一上来就面临配送成本持续高企的问题，玩家们的在应对上也各出奇招。

1、硬提价，覆盖配送成本

盒马鲜生30分钟极速达以及24小时服务的配送体系代价同样是高昂的，按官方数据，其履约成本为12元/单。

这个数据是可信的，公开招聘网站显示其正式员工每单8元提成，加上店仓一体，庞大的分拣后区租金、设备、人员、包装成本也要分摊成本。同时，这个数据也是很高的，当前大多数第三方配送成本往往只需要5-6元/单。

不过，盒马也没吃亏，官方早已宣布自己单店盈利。这些高企的人力成本，事实上被盒马鲜生摊进了产品价格。有盒马用户就称，500g薄荷叶盒马卖9.8元，而另外一个社区零售平台才卖2.9元；500g的黄瓜卖10+元，其他平台才卖3元。

高额的溢价固然是盒马一系列品牌运营的结果，不过很明显那些人力成本也被用户一并在溢价里承担了。

2、AI化，机器人配送

做外卖的美团自从可以实现“啥都送”后，也加入了社区零售的大军。

美团在如何提升配送效率上颇有心得，2017年骑手的日均配送量大约是16~18单，现在优化后已达20~25单，每单承担的配送固定成本（如底薪）大大降低。

但是，优化始终是有上限的，骑手面临的路况、天气、时速这些硬性的指标影响着配送成本的进一步下降。这时候，美团干脆把目光转向无人配送，2018年7月在北京发布自研无人配送车，不久前，其与深兰科技共同研发的小蚂哥物流机器人日配送曾超过了1000单。

京东、饿了么也有类似的无人配送，干脆不用人力成为一部分企业的选择。

3、一工多用，摊薄成本

如果同样或略高成本的人员并不唯一承担配送的职责，分摊成本就将下降，家政服务O2O平台e家洁推出的社区零售产品“一心生活”就是如此。

该平台把家政服务与社区零售进行了结合，店子开到了小区围墙里。同一个店面，既开展家政业务，其员工（一般是保洁或做饭阿姨）也承担驻店零售和配送职能。配送由此变成了一项附带的成本支出，其应当承担的成本大为降低。

社区零售与同属社区服务的家政的结合倒是顺利成章，这就好像同样是打车平台做外卖，Uber送午餐的生意还干得不错，因为欧美人的汽车文化浓厚，启用司机顺带去送个餐的模式，比国内滴滴自建额外团队做外卖显得更自然。

这种混用的趋势，与其说是一种创业公司的创新，倒不如说是社区零售的属性使然。

提升有效订单密度：降低配送成本另一条路

众所周知，社区零售的最大的痛点是区域内有效订单的密度一直涨不上去。从配送成本的角度来看，若区域内有效订单的密度上升，不用再“劳师远征”，配送人员的使用效率无疑将大大提升。

而有效订单密度的叠加，总体而言有三种方式，或也是创业平台突破社区零售的机会。

1、服务内容叠加

即在用户需求的多样性上下功夫。

至少在中国市场上，普通社区居民的家庭属性更强，越是成熟社区，家庭单位的消费就越完备。因此，从B2C到B2F（Family）会是提升订单密度的可行方式，一心生活尝试把保洁、做饭、生鲜零售、非生鲜零售等服务叠加整合到一个店面，其实就是在尽可能照顾这种“全家需求”（虽然单身贵族们也会需求这些服务，但家庭的密度无疑更高）。

有实体产品、有特定的服务，用相互关联的方式整合（例如请做饭阿姨肯定会有生鲜采买需求），是一心生活突破市场的尝试。而另一边，盒马鲜生这类大佬也做起了类似的事。2018年年初，盒马宣布其将开展7*24小时服务，全面拓展家庭日常急用品的线上下单配送，统计结果显示，儿童退热贴、创可贴、数据线、成人玩具和电池卖得还挺不错。

2、流量渠道叠加

另一个让订单密度增加的方法是增加用户或消费者的来源。

盒马鲜生的流量渠道就是叠加而来，主要有线上单独的APP、线下门店自然客流、餐饮客流、主动地推引流等。门店的存在让它比京东到家、每日优鲜等的模式更重，但相应地拓客渠道也更多。

对社区零售而言，这种流量渠道的叠加，不只有常规的线上和线下，还可能有些细分化的操作，例如一心生活为自己设计的流量渠道就有四种，包括图书公益摆展吸引进店消费，小程序互联网下单配送，家庭周期性固定服务直接入户，以及一些随机订单来源等。

3、用户类型叠加

某种程度上，B端客户，尤其是一些小型B端客户，其对配送的需求与C端消费者是类似的，例如社区底商的餐饮，一些食材的缺乏需要立即采买的，其数量与操作方式与平日普通人买菜无异（只不过它们会要求更高质量的售后）。

这给了那些B2C玩家机会，如一心生活创立之初就十分强调其服务小商户的价值，在北京试点时，就与“熊猫星厨”分店等小商户建立了联系。

这也说明，与连锁品牌的对应节点合作，或许是社区零售拓展用户类型、提升订单密度的新机会。

围墙里的物业，正成为社区零售配送的杀手锏

火得一塌糊涂的社区团购，从配送角度本质上是把宝妈们变成了“最后一公里”的配送员，在配送大流程中摊薄了前置仓的物流成本并无限接近于零。

这是明显的优势。

根据国泰君安零售团队对永辉社区零售的研究，100元客单价的生鲜B2C产品物流成本仍旧高达20%-30%，前置仓的模式把这个成本降到了15%，然而损耗仍然比商超高。纯商超模式下，大致60元的客单价其配送费一般为7元，物流费率只有12%。

这意味着，都认为是重大模式创新的前置仓模式（3公里左右）实际上还是没有打败传统商超，宝妈的优势体现出来。

然而，宝妈们精力和时间的天然有限，使得社区团购只能在单量较小的情况下运行，一旦单量变大，那些分摊到宝妈佣金里的配送成本就会极速上升（牺牲家庭的代价交换），并最终因为人力上限而触碰到业务量的天花板。

这时候，既能有配送成本优势，又能实现高单量的模式呼之欲出：以社区零售平台的身份，深入线下与一个个小区的物业合作，将“前置仓”前置到小区内部，实现与宝妈一样的配送成本，与各类到家平台一样的业务承接力。

在e家洁体系上孵化出的一心生活就是这么干的。

该平台把其“搞定物业”的“奇葩”优势进一步发挥了下：与物业合作（官方称之为赋能物业），利用小区闲置地下室设定“物业前置仓”。已有的案例中，60平米左右的场地，租金低至2元/平，比小区夫妻店的“暗仓”还便宜。

在配送上，由于这类微仓距离近到了围墙内，甚至没有“最后一公里”问题，驻店阿姨2元/单就能实现配送履约。加之有效订单密度的叠加，服务B端、C端为一心生活带来了远超社区团购宝妈的流水创造能力。

而地下微仓除了距离用户更近，其在配送方面的也存在客观优势：

生鲜产品领域，成为“前置分拣中心”，平台不用重资本去建设生鲜仓储基础设施；

在快消品领域，“赋能物业”形成的“物业终端仓”，实际上可作为电商的延伸仓库，一定程度上解决电商不能“即时兑现”的痛点，在酒水饮料、奶制品等高频度、高物流成本/低利润的品类上有现实价值。

一心生活利用其物业拓展能力树立了较为独特的仓储优势，而所谓“赋能物业”对物业公司而言也是破局物业营收困境、积极参与社区零售与服务浪潮的机会，反过来，这种利益捆绑无疑又提升了“物业关系”能力。

另外一边，借助物业合作优势，把店、仓都挪到小区内，还解决了配送成本之外的配送服务